Det store bildet

Resymé av første del av John C. Maxwell’s bok ”De 17 ubestridelige lovene om teamwork”.

MYTEN OM DEN ENSOMME RYTTER & VERDIEN AV TEAMWORK

”Hvis du tror du er hele bildet, vil du aldri få se det store bildet.”

Troen på at et menneske kan utrette storverk alene, er en myte. (…) Ingenting av betydning er noensinne utført av en enkeltperson som har handlet alene. (…) Et kinesisk ordtak lyder: ”Bak en dyktig mann er det alltid andre dyktige menn.” (…) Spørsmålet er ikke om det er noe verdifullt med team. Spørsmålet er om vi innrømmer dette faktum og blir bedre lagspillere. (…) Det var derfor president Lyndon B. Johnson sa: ”Det finnes ikke problemer som vi ikke er i stand til å løse sammen, og meget få som vi er i stand til å løse selv.”

Gene Wilkes understreker i sin bok Jesus on Leadership at makten i teamwork er ikke bare synlig i moderne forretningsliv, men det har dype, historiske røtter, noe som også kommer tydelig til uttrykk i bibelsk tid. Wilkes skriver:

• Team involverer flere mennesker og sørger derfor for mer ressurser, ideer og energi enn den enkelte ville ha representert.
• Team maksimerer en leders potensial og minimerer dennes svakheter. Styrke og svakhet er mer framtredende hos enkeltindivider.
• Team sørger for mange perspektiver på hvordan man skal møte behov eller nå et mål, og presenterer derfor flere alternativer for hver situasjon. Individuell innsikt er sjelden så bred og dyp som en gruppes, når den tar for seg et problem.
• Team deler æren for seirer og tar støyten for nederlag. Dette fostrer ekte ydmykhet og sant fellesskap. Enkeltindivider tar ære og lider nederlag alene. Det fostrer stolthet og iblant følelsen av å mislykkes.
• Team holder lederne ansvarlige for målet. Enkeltindivider som ikke er knyttet til andre, kan endre målet uten å bli stilt til ansvar for det.
• Team kan ganske enkelt utrette mer enn et enkelt individ.

HVORFOR STÅR VI ALENE?

1. Egoisme. (…) Kerry Walls (…) sier det slik: ”Det øker ikke talentet ditt om du har flere baller i luften – men det øker sannsynligheten for at du mister en av dem.” (…) Og filantropen Andrew Carnegie sa: ”Det betyr et stort steg i din utvikling når du innser at andre mennesker kan hjelpe deg til å gjøre en bedre jobb enn du kunne gjort alene.”
2. Usikkerhet. Statsmannen Niccolo Machiavelli (i det 16. århundres Firenze) (…) sa: ”Den første metoden for å finne ut en herskers intelligens, er å betrakte mennene han har rundt seg.” (…) I mitt arbeid blant ledere (skriver Maxwell) har jeg oppdaget at enkelte ikke vil gå inn for teamwork fordi de føler seg truet av andre mennesker. (…) Bare trygge ledere gir andre makt. (…) På den annen side bygger vanligvis usikre ledere ikke team av to årsaker: Enten vil de selv ha kontrollen over alt de er ansvarlige for, eller så frykter de for å bli erstattet av noen dyktigere. I begge tilfellene undergraver ledere som svikter å fremme teamwork sitt eget potensial, og smuldrer opp de beste forsøkene hos folk de samarbeider med.
3. Naivitet. Konsulenten John Ghegan har et skilt på skrivebordet sitt, der det står: ”Hvis jeg skulle gjort alt om igjen, ville jeg trengt hjelp.” (…) Om denne gruppen ”teamvegrere” skriver Maxwell: På en naiv måte undervurderer de vanskeligheten med å utrette noe stort. Resultatet er at de prøver å gjøre det alene.
4. Temperament. Enkelte mennesker er ikke særlig utadvendte og tenker rett og slett ikke i termer som inkluderer teamwork og teamdeltakelse. Når de møter utfordringer, slår det dem aldri at de skal engasjere andre for å oppnå noe.

Chuck Swindoll:

”Ingen utgjør et helt team … Vi trenger hverandre. Du trenger en annen, og en annen trenger deg. Ingen av oss er isolerte øyer. For å utrette det vi kaller et livsverk, er vi nødt til å lene oss til noen og støtte noen. Vi må ha relasjoner og reaksjoner. Vi må gi og ta. Vi må bekjenne og tilgi. Vi må strekke oss ut, omfavne og og stole på … Ettersom ingen av oss er alt, uavhengige, selvtilstrekkelige, superdyktige, allmektige, veldige kanoner, så la oss slutte å oppføre oss som om vi er det. Livet er ensomt nok uten at vi behøver å spille den dumme rollen. Leken er slutt. La oss knytte oss sammen.»

HVA HAR JEG IGJEN FOR DETTE?

I en kultur som lovpriser individuelle gullmedaljer og der et menneske kjemper for rettigheter i stedet for å fokusere på å ta ansvar, har folk en tendens til å miste synet av det store bildet. (…)

Det er ikke meningen at et team skal være en flokk mennesker som blir brukt som et redskap for et enkelt individ med selviske hensikter. Medlemmene av teamet må ha gjensidig nytte av målene de når. De må motiveres til å jobbe sammen, ikke manipuleres av noen som søker egen ære. Den som er vant til å samle folk omkring seg og bruke dem i egen vinning, er ingen teambygger. Han er en diktator. (…)

Å SE DET STORE BILDET

Folk som bygger suksessrike team, glemmer aldri at alle i teamet har en rolle de skal spille, og hver rolle er et bidrag til det større bildet. (…)

Det krever mot og beslutning om å betrakte målet som viktigere enn rollen. Det er ingen liten oppgave for folk å gjøre det som er best for teamet. Ofte betyr det at man må ofre personlig tilfredsstillelse, individuell statistikk eller personlig ære. Men det er som stjernespilleren i NBA, mannen som også er blitt en framgangsrik forretningsmann, Earvin ”Magic” Johnson, sier: ”Ikke alle på et mesterlag får publisitet, men alle kan kalle seg mestere.”

1. Betrakt det store bildet.

Alt starter med en visjon. Du trenger et mål. Uten det kan du ikke skape et virkelig team. Baseballstjernen Yogi Berra sa spøkefullt: ”Hvis du ikke vet hvor du går, ender du et helt annet sted.” Et enkeltindivid uten et mål ender hvor som helst. En gruppe enkeltindivid uten et mål kommer ikke noe sted. På den annen side er det slik at hvis alle i en gruppe har visjonen om det store bildet, har de potensial til å bli et effektivt team. (…)

Hvis du er leder for teamet ditt, er din oppgave å gjøre det bare du kan gjøre: Mal det store bildet for medarbeiderne dine. Uten denne visjonen vil de ikke ha noe ønske om å nå målet.

2. Vurder

En fordel med det store bildet er at det hjelper deg til å innse hvor langt du egentlig er fra å nå målet. For en som er bestemt på å gjøre alt alene, er det ofte skremmende å se avstanden mellom det som er og det som kunne vært. Men for folk som lever for å bygge opp team, blir ikke størrelsen på oppgaven som ligger foran dem, en bekymring. De trekker seg ikke fra utfordringen, de benytter anledningen. De kan ikke vente på å sette sammen et team og en plan for å oppfylle visjonen.

3. Merk deg hvilke ressurser som trengs.

Hawley R. Everhart mener at “det er helt greit å sikte høyt hvis du har nok ammunisjon”. Det er det som menes med ressurser: ammunisjon som skal hjelpe deg å nå et mål. (…) Jo bedre ressurser teamet har, jo mindre vil deltakerne bli distrahert mens de prøver å nå målet.

4. Finn fram til de rette deltakerne.

Når det er tale om å bygge opp et suksessrikt team, betyr deltakerne alt. (…) Hvis du ikke har de rette deltakerne, kommer du ingen vei. (…) Du kan tape med gode spillere, men du kan ikke vinne med dårlige.

5. Kvitt deg med personlige opplegg.

Vinnerteam har spillere som stadig spør seg selv: ”Hva er best for de andre?” (…) Ray Kroc, grunnleggeren av McDonald’s (…) sa: ”Ingen av oss er viktigere enn resten av oss.”

6. Gå videre til et høyere plan.

Det er bare når deltakerne kommer sammen og oppgir sine egne opplegg at et team kan gå videre til et høyere plan. (…) Det er som filosofen Friedrich Nietzshe sa: ”Mange holder seg krampaktig til den stien de har valgt, mens det er få som strekker seg mot målet.”

NÅR FOLK ER PÅ FEIL PLASS

Det skjer mye godt med et lag når en av spillerne får den plassen der han kan bety mest. Det skjer store ting når alle spillerne på laget får oppgaver som maksimerer deres styrke – deres talent, begavelse og erfaring. (…)

Hva skjer med et team når et eller flere av medlemmene hele tiden holder på med noe som ikke passer for dem? For det første smuldrer moralen, ettersom teamet ikke lever opp til det det er i stand til. Så blir folk ergerlige. Folk som er engasjert i noe som viser tydelige svakheter, blir ergerlige fordi de ikke får gjort sitt beste. Og andre i teamet, som vet at de kunne fylle en annen plass, blir ergerlige fordi deres evner blir oversett.

Det vil ikke vare lenge før folk blir uvillige til å jobbe som et team. Da smuldrer hele troverdigheten, og det blir bare verre og verre. Teamet har ingen framgang lenger, og konkurrenter benytter seg av teamets tydelige svakheter. Resultatet blir at teamet aldri realiserer sitt potensial. Når folk ikke er der de kan gjøre ting bra, blir det heller ikke bra. (…)

Det er meget viktig for teamoppbyggingen at de rette menneskene kommer på de rette plassene:

• Feil person på feil sted                     = Tilbakegang
• Feil person på rett sted                     = Frustrasjon
• Rett person på feil sted                     = Forvirring
• Rett person på rett sted                   = Framgang
• Rette personer på rette steder       = Multiplikasjon

Den kjente fotballtreneren Vince Lombardi sa engang: ”De resultatene en organisasjon oppnår, skyldes de samlede anstrengelsens fra hver enkelt.” (…) Du må ha en gruppe talentfulle individer, men hvis ikke hver enkelt av dem bidrar til teamet med det de kan best, oppnår du ikke teamets potensial.

SETT FOLK PÅ PLASSEN DERES

For at du skal kunne sette folk på rett plass, der de kan utnytte sine talenter og maksimere teamets potensial, trenger du kunnskap på tre områder:

1. Du må kjenne teamet. Hvis du ikke vet hvem du har med deg, eller hvor de har tenkt å gå – eller hvorfor de har tenkt å gå dit, kan du ikke føre teamet til det maksimale som er mulig for det. Du må starte der teamet egentlig er. Først da kan du føre det videre.
2. Du må kjenne situasjonen. Selv om organisasjonens visjon eller hensikt er ganske konstant, endrer situasjonen seg hele tiden. Gode teambyggere vet hvor teamet er og hva situasjonen krever. (…) Viktig med finjustering.
3. Du må kjenne spilleren. Det virker opplagt, men du må kjenne den du prøver å plassere i den riktige nisjen. Jeg nevner dette fordi ledere har en tendens til å forme alle andre i sitt eget bilde. (…) Men teambygging er ikke det samme som å stå ved et samlebånd.

                                                                                                                                   ( s 40-41)

Uansett hvor mye et team liker å måle seg selv ut fra sine beste folk, er sannheten den at et team er så sterkt som det svakeste leddet. Uansett hvor mye folk prøver å rasjonalisere det, kompensere for det eller skjule det, vil det svake leddet før eller senere komme for en dag.

En av feilene jeg gjorde ofte tidlig i arbeidslivet (skriver Maxwell), var at jeg trodde alle som var i teamet skulle fortsette der. Det gjorde jeg av flere grunner. For det første fordi jeg heølt naturlig ser det beste i folk. Når jeg ser mennesker med et potensial, ser jeg alt de kan bli – også om de ikke ser det selv. Og jeg prøver å oppmuntre og utruste dem til å bli bedre. For det andre liker jeg mennesker. Jeg går ut fra at jo flere som tar turen, jo større blir festen. For det tredje fordi jeg har en visjon, og jeg tror målene jeg har er verdt å kjempe for og at de vil føre til noe godt. Derfor er jeg iblant så naiv at jeg går ut fra at alle vil slå følge med meg.

1. Ikke alle vil ta turen. Enkelte mennesker vil ikke være med (hele veien). (…) Det eneste du kan gjøre med slike mennesker, er å takke dem vennlig for deres bidrag og gå videre.
2. Ikke alle bør ta turen. Andre mennesker bør ikke slutte seg til et team fordi det ikke passer inn i opplegget deres. De har andre planer, og dit du går er ikke rette stedet for dem. (…)
3. Ikke alle kan ta turen. For denne tredje gruppen dreier det seg om evner. De er kanskje ikke i stand til å holde tritt med teammedlemmene eller hjelpe til å føre gruppen dit den vil gå:

• De holder ikke tritt med andre teammedlemmer
• De vokser ikke i ansvar på området sitt
• De ser ikke det store bildet
• De arbeider ikke med personlige svakheter
• De vil ikke samarbeide med resten av teamet
• De kan ikke oppfylle forventningene for området de dekker

Svake teammedlemmer tar alltid mer tid fra teamet enn sterke. En grunn til det er at kompetente folk må gi av sin tid til dem som ikke aksler sin del av byrden. Jo større forskjellen er på kompetansen hos teammedlemmene, jo større blir skaden for teamet. (…)

Ironisk sett er svake ledd mindre oppmerksomme på deres svakheter og tilkortkommenhet enn de sterkere medlemmene. De bruker også mer tid på å vokte sitt eget område, sikre sine posisjoner og holde fast på det de har. Du skal vite at når det gjelder gjensidig påvirkning, er det vanligvis de svakere som kontrollerer forholdet. For eksempel er det slik at en med et godt selvbilde er mer fleksibel enn en med et dårlig. Et menneske med en klar visjon er raskere til å reagere enn en som ikke har det. En person med store evner og sterk energi utretter mer og arbeider lenger enn en med mindre gaver. Hvis de to menneskene settes sammen, vil den sterkere konstant jobbe med og vente på den svakere. Det bestemmer hva som skjer på reisen. (…)

Hvis det blir nødvendig å fjerne noen fra teamet, så vær diskret, tydelig, ærlig og kort. Når personen først er borte, skal du være åpen med det overfor resten av teamet mens du omtaler personen du lot gå med respekt. (…)

Ingen ønsker å ha en svak lenke i et team, en som gjør at teamet ikke lykkes med å nå sine mål. Enda må vi alle jobbe med svakere teammedlemmer. Iblant er det kommet gode erfaringer ut av det. Vå kan høste rik, personlig belønning av å hjelpe et team-medlem i å gå fra å være en svak lenke til å bli et solid teammedlem – og iblant en stjernespiller. Men enten det blir til det gode eller det onde, er det en uunngåelig del av å være med i et team at man må ha med noen å gjøre som ikke holder mål. Det finnes ikke team uten svake lenker, eller gjør det det?

BLI ET BEDRE TEAMMEDLEM

De fleste mennesker har en naturlig tilbøyelighet til å bedømme seg selv ut fra sien beste kvaliteter mens de måler andre ut fra deres verste. Resultatet blir at de peker på områder der deres teamkolleger trenger å vokse, men sannheten er at hvert eneste menneske først er ansvarlig for sin egen vekst.

Hvis du er teamleder, kan du umulig ignorere problemene som skyldes en svak lenke. Det er forskjellige løsninger for forskjellige slags team. Er teamet en familie, kan du selvsagt ikke ”bytte ut” svake medlemmer. Du vil vise dem kjærlighet og hjelpe dem til å vokse, men du prøver også å minske skaden de kan påføre andre familiemedlemmer. Hvis teamet er et firma, har du ansvar overfor eieren eller aksjeeierne. Hvis du har tilbudt opplæring uten at det har ført til noe, kan det være på sin plass med en utskiftning. Hvis teamet er en tjeneste og opplæring ikke virker, kan det lønne seg å be de svake menneskene å sitte på sidelinjen en stund. Eller de kan trenge en tid borte fra teamet for å bearbeide emosjonelle og åndelige forhold.

Uansett hva slags situasjon du står overfor, må du huske at ansvaret for folket kommer i denne rekkefølgen: For organisasjonen, teamet og deretter den enkelte. Dine egne interesser – og ditt velvære – kommer sist.

(s 1-70)